随着品牌商和电商平台的竞合关系达到一种新的平衡状态，新商业概念应运而生。而商流的变化，需要精准、敏捷、柔性、高效的物流作为支撑。全渠道零售创造了更碎片化的物流需求，消费体验成为主要战场，商流变革如何驱动物流之变?新物流概念提出后，很多企业也在探索着。而新物流到底新在哪里?企业该向哪个方向发展?

2020年1月9日，在运联举办的「2020趋势与预测」大会现场「对话2020：新物流变革的底层逻辑」对话环节，由普洛斯战略顾问&隐山资本合伙人董中浪对话准时达供应链COO马锦冬、聚盟物流董事长张玉晶、速必达希杰物流CEO杨斌、日日顺物流总经理于贞超、宝供物流总经理&一站网CEO于忠虎、苏宁物流营销中心总经理石国刚，对这些问题，分别给出了自己的看法。

以下为现场对话实录整理：

董中浪：每年到1月份的时候都有这样一场盛会能跟大家见面，今天也非常高兴参加这场大会。

上午的大会中，几位券商分析师从宏观到微观，从快递到快运，对未来进行了分析和预判，也提到物流行业正在发生一些变化。但虽然有了一些变数，物流行业的底层逻辑仍然存在，所以诞生了很多创新。新物流，对我们来说是挑战，同时也蕴藏着机会。

从投资界来讲，大家能够明显感觉到2019年迅速变冷，那么，这种情况下要怎么面对市场?我们的底层逻辑到底是什么?到底要「新」在什么地方?今天大家一起来说说干货。

首先请各位介绍一下自己，以及最近在做什么?有什么新的想法?

马锦冬：非常感谢运联邀请，今天在此大聚会。我是马锦冬。我算是物流行业的老兵，现在在准时达供应链，富士康的下属公司，负责全球运营采购产品，担任COO。我们的出身是大货主甲方，怎么从企业物流变成物流企业，甚至再进一步进化到新物流企业，对于我们来说是一个很大的挑战。我们希望从上游，从真正能帮助客户优化供应链的角度往下游打，真正解决客户痛点。目前，我们正在做一些尝试。

董中浪：聚盟的张总也是物流行业的老兵了。聚盟一路走来成长到现在，张总也创业两年了，都有哪些感受?

张玉晶：首先感谢董总，也感谢运联给我们创造了这样一个交流的机会。我叫张玉晶。我是2018年1月份做了聚盟这件事，我们还是想致力于打造一个新三方物流的承运平台。

这两年来，我们做了两件事。一是，把碎片化的各专线企业的能力聚集起来，形成点发全国的网络，以提高专线企业面向市场竞争的门槛。二是，以第一件事为基础，更好地对接三方。我过去做三方物流，有20多年的经验。三方物流的解决方案能力很强，但无论是大三方还是小三方，都缺一个稳定的、高效的、能够覆盖全国的一条干线的管道和一张「最后一公里」的个性化配送网络。聚盟更多的是帮助三方物流解决这方面的问题。目前聚盟全国落地的城市有30多个，整合中的城市有50多个。

董中浪：杨总，您的速必达做得怎么样?

杨斌：速必达过去是一个简单的外包公司，把TCL的货量包出去。但越往后走越发现，这样仅做一个招投标的应标公司是没有竞争力的。所以，后来我们从企业供应链的角度切入进行转型。速必达成长的过程中，我觉得有两点很重要，一是要充分理解企业需求，二是要学会合作共赢，这样企业才能持续改善，继续做大。

董中浪：谢谢杨总。日日顺依托海尔，依托大件物流闯出了自己的路子，连阿里也投了钱。这些年日日顺也做了拓展，还做了一些投资。我们来请教一下于总，最近日日顺有哪些新的思维?有什么新的发展吗?

于贞超：很荣幸今天能参加这场对话，也感谢大家的关注。我从大学毕业以后就一直在海尔集团工作。日日顺能独立出来，是基于海尔集团的开放体系，鼓励每个板块都可以将自己的独立运营能力反哺社会这样一个大背景。日日顺2001年经历整合，2009年归到上市公司，到2019年我们又从上市公司重新脱表。

目前的日日顺物流做的事情，可以简单分为三个层面。一是，基本的仓干配业务，依托海尔集团把物流的基础要素做到效果为王，把精益的思想发挥到仓干配的每个节点。这是我们深入进行的，也是日日顺的核心价值体现。

二是，希望用全球的运力资源打造一个服务平台。随着海尔集团海外业务的比重越来越高，日日顺物流也逐步走向海外，我们在经济较发达的几个国家，以及印度、越南、泰国、俄罗斯等国家都做了一些布局，依托海尔集团当地的工厂和仓配体系。

三是，我个人一直觉得物流变化的趋势来自于电商。过去几年，互联网这波电商摧毁了很多线下或线上品牌的实体销售通路及其物流体系;现在我们又扑面而来了一个。大家一直说2019年是物联网元年，其带来的新变化是个性化定制的比重越来越高，于是新的商业模式又来了。物流在做的事情是怎么随着前端商业模式变革的加剧，把工厂揽货体系和仓配体系做到敏捷性更强。日日顺希望把供应链体系打磨得更适合商业模式变革的频次。

董中浪：从于总的分享中，我们可以看到日日顺这几年的底层思维变化非常大，将自己做成了一个与消费者、与上游供应链都能协同的平台。宝供物流是从快消品的角度出发的，董事长很早就意识到随着电商的发展订单会越来越碎片化，怎么帮助这些碎片化的订单来整合运力是一个巨大的机会。这也是一站网的初衷。请教一下于总，宝供物流现在怎么样?

于忠虎：一站网从原来PGL大客户向中小客户延伸，后来我们把特殊化的、个性化的物流服务，转变成了标准化的物流产品。一站网这两年做了三件事情，第一，利用原来宝供的网络，包含基地、大客户网络，为中小客户做大票零担的订单。其中，到目前为止线路有3千多条。第二，我们下沉到底层，做0公里—200公里区间的区域配送。第三，我们做了一站物流商城，商城有标准化的线路，有增值服务，也有我们推出来的衍生服务等。

董中浪：马总、张总、杨总和于总都从各自不同的角度进行了分享，我们可以发现这些变化里也有共同的东西。苏宁是把零售业开放出来的综合性物流服务企业。我觉得苏宁是一家从上至下都非常注重运营的企业，这种基因一定也能保证企业效率。那么请问石总，苏宁物流现在是什么样的状况?

石国刚：谢谢今天能给我这个机会作分享，在这里我把苏宁物流的情况简单介绍一下。我们董事长有一句话在苏宁耳熟能详：「服务是苏宁唯一的产品。」因为我们是做零售的，服务做不好其他什么都做不好。从2009年开始，苏宁切入线上零售。这之后发现，末端消费体验的问题很难靠各个快递公司解决，所以苏宁开始自己铺市场。

经过将近30年的发展，苏宁打造了三张网。第一张是仓储网。苏宁一贯的主张是商品一定要采购，要在全国建全仓储。根据我们最新的财报数据，截至2019年9月苏宁物流拥有仓储及相关配套面积1105万平方米，其中80%为自购土地自建;2020年预计还会交付150万平方米，2021年可能会达到300万平方米，未来三年会达到1500万平方米。

第二张是遍布全国的运输网络。首先是服务于苏宁目前旗下的所有物流形态;其次是服务仓间的调动;最后，还服务于厂家到苏宁仓储的干线。

第三张是遍布全国的末端配送网。这也是对苏宁来说最有价值的一张网络。在大件物流领域，苏宁每天要解决15万—20万件的大件，送到消费者手里并且入户安装好。这确实是件很有难度的事情，但我们从一开始就研究怎么把家电等大件商品送上门。因为这是保障末端服务最为重要的因素。目前，苏宁大家电的配送上门网络在国内是比较完善的。

另外，随着新零售业态的发展，苏宁对仓储的理解也逐步进化，从刚开始的「中心仓」到「前置仓」，再到「以店为仓」。目前我们打造的苏宁小店除了零售，还覆盖即时配送、快递收取、分发等服务。

董中浪：大家都介绍完了，可以看到我们都有非常多的创新。

我曾在运联2015年的一次大会上提出过「中国物流行业的黄金十年」这一说法，到今年刚好是5年。我们可以分三个阶段来看，第一段是B2C。今天上午分析师们的演讲中也谈到，目前，B2C已经在尾声了，很难再高度整合。以前我们拿欧美对标，现在发现已经没有对标了。

未来三五年的战场将是B2B的战场，这个战场里还没定出胜负。这是大家要努力的地方。而且，我们不能孤立地把它看成是第三方物流，要与前端的新零售、后端的新制造、新物流都密切地联系在一起。它更多的是B2B2C，如果离开了消费者的拉动去谈B2B是没意义的，包括聚盟、准时达、速必达做的事，都来自新消费的拉动创造出来的机会。

此外，再接下来的三年，我认为伴随中国制造走向全球，中国物流也将走向全球。我们可以称之为M2C、G2G，「黄金十年」里这些都会发生。

在中国，B2C充分体现了物流的底层逻辑。这个底层逻辑就是规模，规模决定了一切。有了规模再加上科技，就会有效果，没有规模基础的科技是没用的。

对于B2B来说，新物流变革的底层逻辑更多的是兼具了B2C的时效性、规模性的情况下，B2B应该怎样延伸出来，怎样更好地为新供应链服务。

中国的B2B尤其是第三方物流，最大的问题就是规模不够大。一般的第三方物流很容易达到3千万，但3千万到3亿就非常难，3亿到30亿更难了。也许一年就可以达到3千万，但你要花5年才能达到3亿，花20年才达到30亿。那么，第三方物流要怎么冲破规模掣肘?我们应该怎样去做?马总先说说。

马锦冬：首先从三方物流来讲，它的服务链路要增强，客户希望我们能够一揽子解决。其次，B2B这个行业面临着改善。现在大家都把很多增值服务变成了标准服务，只有你的服务能够形成标准化产品，用平台化联盟的方法急剧增加它的规模，这样才有机会做大做强。这是我的观点。

董中浪：我再补充一下。刚才说到标准化，你要个性化就没有办法标准化，就没有办法复制，没有办法形成规模化。你要很多钱才能驱动，这是三方物流做不大很重要的原因。大家觉得现在的底层逻辑有发生哪些变化?

张玉晶：制造业整个生产模式的变化以及销售通路的变化，对零担从业企业来讲是一个极大的挑战。大票零担只具备某条线的能力，不具备点到全国的能力，导致了成本高效率低。但专线物流有它的优势，它的个性化能力和零担业务批货能力都很强。针对零担业务to B末端送货时，to B的企业并不像小票快递走的是标准化配送，更多走的是按需配送的方式。若把不同方向的专线有效地聚起来形成规模，就能够透过规模化更好地降低成本。

董中浪：张总的意思是你们做个性化服务，把标准的东西交给我，靠这个规模我帮你降低成本。这是聚盟本质的底层逻辑。杨总，你觉得现在物流最底层的逻辑有什么变化?

杨斌：第一，你的定位是做B2B2C，它的核心在于「三交」——交互、交易、交付上如何打通，而不是简单地做交付。第二，要用数据来驱动你的系统。这是非常关键的，因为有了数据你才能决定未来，而不是简单地总结过去。第三，你要学会做「链主」。我们每个人都可以是「链主」，但你要把「链主」定义好，而且一定要有共赢的意识才可以持久。

董中浪：用共赢的思想，以科技为工具打穿整个价值链。

于贞超：做物流的不能简单地做「物流」了。想要说服三方客户把物流业务交给你来干，是有前提的。第一个前提，一定要做物流和商流里的库存统算。第二个前提，物流分工明确，做平台的就做全流程、全价值链的，大家各司其职，而不是一窝蜂都干全了。第三个前提，我们认为，未来物流的交付一定是基于场景的。在前端的商流变化越来越趋于明显的情况下，物流公司要随「需」而变。

董中浪：于总说本质就是怎么样去定位新物流。老物流是做operating，新物流是数据驱动的、精益化的operating，包括库存、服务、交付，还是用科技来提升运作。

于忠虎：我赞成规模效应，但怎么做到规模?我认为，如果要做标准化的产品，这家公司就要有产品化思维的团队，还要有足够强大的系统;另外，要用足够强大的科技力量来改变操作层，提高效率。只有这样的产品才会有竞争力。

董中浪：大家都在强调怎么样把三方物流、B2B服务里个性化的服务转换成标准化，马总一开始就说了转换是需要共赢的，是需要科技的。我曾经说过，随着AI和IoT的发展，我们可以设想两个AI在对话，无论多复杂、多个性化，都是有标准的，那20年后转换出运作上的标准就会很容易。苏宁在这方面有什么认知?

石国刚：苏宁有两个定位，一个是基础设施提供商，另一个是零售行业的全链路的物流供应链提供商。我们一定要做到数据+全流程的资源整合，不一定要全流程上的资源都有优势，但是一定要做到数据和方案的结合，才能实现整个成本的最优。

董中浪：从这几位嘉宾的分享中，我们可以得知，所谓的新物流的本质仍然是效率的运作，加上科技、数字化驱动、智能化驱动后，再放到场景里面去，放到整个价值链里面去。为制造业服务的物流企业，就不能不去管制造业本身在新的零售、新的市场拉动下对制造业执行化的要求，它要生产更多的品类，它要生产出来的产品离消费者更近。因为我们要为新零售、新制造做基础服务。

接下来大家拼的是科技，拼的是资本。因为本质上，所有第三方物流还是要投入大量的钱去提升科技能力，去建设网络体系。新的服务能力一定是兼备科技、金融、运营的能力。

我希望每年的运联「趋势与预测」大会都能给行业带来一些启发。明年这个时候还请大家来坐在这里，我们可以给大家汇报一下，这些方面我们都做到什么样的地步。谢谢大家!